建立“战略决策委员会”和“运营协调会”：战略决策委员会由陈默和少数核心高管组成，只负责决定公司级战略方向、重大投资和核心人事任免。运营协调会则定期召开，由各敏捷团队负责人和职能中心代表参加，快速解决跨团队的资源冲突和协作问题，确保信息透明、同步节奏。

打造数字化协作平台：引入并深度定制先进的项目管理与协作工具，所有项目信息、文档、进度、代码都对相关成员完全透明，减少信息差和等待时间。

然后，是重塑“考核与激励”体系，驱动正确行为。 组织变革的核心是人的行为改变。HR部门主导了对绩效考核和激励体系的彻底改革。

打破部门考核：取消对职能部门的独立利润或成本考核，转而考核其向敏捷团队输送人才的质量和满意度，以及其专业能力的建设水平。

强化团队激励：敏捷团队的奖金包，直接与其共同负责的业务成果强挂钩，激励团队成员紧密协作，共同对结果负责。同时设立专门的“跨团队协作奖”，鼓励知识共享和主动补位。

推行“动态薪酬”与“成长路径”：引入更强调贡献和能力的薪酬 bands，员工的能力提升和薪酬增长，与其在敏捷团队中扮演的角色和创造的价值直接相关，而不仅仅是职级晋升。

这场“组织重塑”的变革，推行之初遇到了巨大的阻力。一些职能部门的负责人感到权力被削弱，产生了抵触情绪；一些员工不适应新的工作模式，感到迷茫和不安；初期由于磨合不畅，甚至出现了短暂的效率下降。

陈默亲自站到前台，召开了数次全体员工大会，不厌其烦地阐述变革的必要性和愿景。他明确表示：“这次变革的目的，不是剥夺谁的权利，而是为了把决策权交给最听得见炮火的人。不是为了制造混乱，而是为了建立一种更高效率、更能激发每个人创造力的新秩序。这需要时间，也需要我们每个人都有拥抱变化的勇气和开放学习的心态。”

当第一个完全按照新模式运作的“智慧农业敏捷团队”，在四十五天内成功交付了那个融合多项新功能的版本，并在市场上获得热烈反响时，质疑的声音开始消退。团队成员脸上焕发出的那种 ownership 感和成就感，是过去在职能部门里难以体会的。

陈默在观察着组织逐渐焕发新的活力时，对管理团队说道：“战略决定了我们要去哪里，而组织能力决定了我们能否到达。一个敏捷的、网络化的组织，就像给战略引擎换上了高性能的传动系统，能让我们的每一个战略意图，都迅速转化为一线战场的有效行动。这场‘组织重塑’，是我们穿越未来更复杂竞争环境必须完成的‘成人礼’。”